Preisdurchsetzung im B2B: Steigende Kosten richtig weitergeben

Am 20. Oktober 2026 hat das Statistische Bundesamt die Erzeugerpreise für September veröffentlicht. Gewerbliche Produkte lagen 6,7 Prozent über dem Vorjahresmonat, gegenüber August stiegen sie um 1,9 Prozent. Das ist der stärkste Jahresanstieg seit März 2023. Für jedes Unternehmen, das Vorprodukte einkauft, rückt damit eine Frage nach vorn, die in ruhigen Jahren gern vertagt wird: Wie viel von der Kostensteigerung lässt sich im Markt weitergeben?

Die Antwort entscheidet sich selten an der Ankündigung. Sie entscheidet sich auf dem Weg vom Beschluss in der Geschäftsleitung bis zur Rechnung beim Kunden. Dieser Weg hat mehrere Stufen, und auf jeder können Preise verloren gehen. Preisdurchsetzung ist die Disziplin, diese Stufen sichtbar zu machen und zu steuern. Kein Verhandlungstrick, keine einmalige Kampagne, sondern ein Prozess mit klaren Zuständigkeiten.

Was Preisdurchsetzung bedeutet

Preisdurchsetzung beschreibt den Abstand zwischen dem Preis, den ein Unternehmen setzen will, und dem Preis, den es tatsächlich realisiert. Dazu gehören Listenpreise, Rabatte, Boni, Zahlungsbedingungen und Sonderkonditionen. Wer nur den Listenpreis betrachtet, misst den kleinsten Teil des Problems. Der Preiswasserfall zeigt, wie sich vom Listenpreis bis zum realisierten Preis Abzüge summieren, die einzeln unauffällig sind und zusammen die Marge bestimmen.

Im B2B gilt das in besonderem Maß. Preise werden hier selten am Regal gelesen, sie werden verhandelt. Es gibt Rahmenverträge, Staffeln, Projektpreise und individuelle Konditionen. Jede dieser Ausnahmen ist für sich begründbar. In der Summe entsteht ein Preisgefüge, das niemand mehr überblickt. Der Vertrieb sitzt nah am Kunden und spürt dessen Preisdruck unmittelbar. Ohne Rückhalt durch Regeln und Führung gibt er diesem Druck nach, auch wenn die Argumente für den Preis tragen.

Was das aktuell heißt

Die Zahlen aus der Statistik zeigen zunächst, dass die Kostenlage nicht einheitlich ist. Die Erzeugerpreise ohne Energie lagen im September 3,2 Prozent über dem Vorjahr, mit Energie sind es 6,7 Prozent. Energie allein verteuerte sich um 14,9 Prozent, bei Mineralölprodukten sind es 51,3 Prozent. Das Statistische Bundesamt führt das auf die Kampfhandlungen im Iran und im Nahen Osten zurück. Bei Vorleistungsgütern beträgt der Anstieg 6,4 Prozent, getrieben von Metallen mit 14,0 Prozent, darunter Kupfer mit 31,4 Prozent, und von chemischen Grundstoffen mit 11,3 Prozent. Investitionsgüter liegen dagegen nur 2,4 Prozent über dem Vorjahr, Verbrauchsgüter sogar 1,8 Prozent darunter.

Daraus folgt für die Preisdurchsetzung: Ein pauschaler Aufschlag für alle Produkte und Kunden passt zu dieser Lage nicht. Welche Kostenart ein Produkt trifft, ist je Produktlinie verschieden, und damit auch, wie gut sich eine Erhöhung begründen lässt. Wer Metall und Chemie verarbeitet, argumentiert anders als jemand, dessen Kosten vor allem aus Energie bestehen.

Die Weitergabe hat begonnen. Das ifo Institut meldet für September, dass höhere Energiepreise zunehmend an die Kunden weitergegeben werden. Der Wert der ifo Preiserwartungen stieg auf 22,7 Punkte, nach 21,4 im August. Zugleich berichten 14,6 Prozent der Industrieunternehmen von fehlenden Vorprodukten, nach 13,3 Prozent im August. Für Ihr Unternehmen heißt das: Ihre Kunden dürften ähnliche Schreiben auch von anderen Lieferanten erhalten. Eine Erhöhung ist damit leichter nachvollziehbar, aber auch leichter vergleichbar. Wer sie mit nachvollziehbaren Kostentreibern und einem klaren Wertbeitrag unterlegt, steht im Gespräch auf festerem Boden als jemand, der nur auf die Marktlage verweist.

Zwei Einschränkungen gehören zur Einordnung. Die Erzeugerpreise messen, was Hersteller für ihre Produkte im Inland erlösen, nicht Ihre eigene Kostenstruktur. Und die ifo Preiserwartungen sind eine Stimmungsgröße, kein Nachweis, dass Erhöhungen auch durchgesetzt wurden. Genau diese Lücke zwischen Absicht und Ergebnis ist das Thema der Preisdurchsetzung.

Vier Stellen, an denen Preise verloren gehen

1. Die Preisfindung ignoriert den Kundenwert. Wird ein Preis nur aus Kosten und Wettbewerb abgeleitet, fehlt dem Vertrieb das Argument, warum er höher liegen darf. Das Gespräch dreht sich um den Preis statt um den Nutzen. Hier setzt Value-Based Pricing an.

2. Rabatte werden im Einzelfall entschieden. Ohne Regeln und Freigabestufen verhandelt jede Person für sich. Ein einmal gewährter Nachlass wird im nächsten Jahr zur Erwartung.

3. Preiserhöhungen werden angekündigt, aber nicht begleitet. Ein Schreiben an den Kunden ersetzt kein Gespräch. Fehlt eine Argumentation je Kundengruppe, wird die Erhöhung verhandelt, bis wenig davon übrig bleibt.

4. Niemand misst den realisierten Preis. Was nicht gemessen wird, wird nicht gesteuert. Ohne die Sicht auf den Abstand zwischen Listenpreis und realisiertem Preis je Kunde, Produkt und Vertriebsweg bleibt unklar, wo ein Gespräch nötig ist.

Ein Beispiel aus der Praxis

Das Beispiel ist anonymisiert und vereinfacht. Ein Hersteller technischer Komponenten kündigt eine Preisanpassung an, nachdem sich Metall und Vorprodukte verteuert haben. Das Anschreiben ist für alle Kunden gleich. Nach einigen Wochen zeigt der Preiswasserfall: Bei Kunden mit Rahmenvertrag kommt die Anpassung nur zum Teil an, weil der Vertrieb als Ausgleich Bonusstufen verschoben hat, ohne dass jemand die Summe betrachtet. Bei Kunden ohne Vertrag bleibt die Anpassung weitgehend bestehen. Die Preisfindung war nicht das Problem, die Umsetzung war es.

Das Unternehmen ändert drei Dinge. Es trennt Kundengruppen nach Vertragsform und Wettbewerbslage. Es legt fest, welche Zugeständnisse der Vertrieb selbst machen darf und was eine Freigabe braucht. Und es gibt dem Vertrieb je Produktlinie eine kurze Argumentation, die den Kostentreiber benennt und den Nutzen für den Kunden daneben stellt. Der Preiswasserfall wird danach monatlich besprochen. Entscheidend ist nicht der einzelne Eingriff, sondern dass die Abweichungen wieder sichtbar sind.

Die Hebel

Preisdurchsetzung stützt sich auf fünf Hebel, die ineinandergreifen:

• Rabattlogik: nachvollziehbare Regeln, was gewährt werden darf und wer darüber entscheidet.
• Preiswasserfall als Standardbericht: regelmäßig, nach Kundengruppe und Produktlinie.
• Preisargumentation: ein Leitfaden, der den Kostentreiber und den Kundennutzen mit Beispielen belegt.
• Vertriebsanreize: Vergütung, die sich am realisierten Preis oder Deckungsbeitrag orientiert, nicht allein am Umsatz.
• Governance: ein festes Gremium, das Ausnahmen entscheidet und Regeln anpasst.

Vorgehen in vier Schritten: Zuerst die Ausgangslage messen, etwa mit einem Pricing Audit. Dann Regeln festlegen, den Vertrieb befähigen und die Wirkung kontrollieren. Training ersetzt Regeln nicht, es ergänzt sie.

Kennzahlen, die den Fortschritt zeigen

• Realisierungsgrad: realisierter Preis im Verhältnis zum Listenpreis, je Kundengruppe.
• Rabattstreuung: Abstand zwischen höchstem und niedrigstem Nachlass bei vergleichbaren Kunden.
• Ausnahmenquote: Anteil der Aufträge, die außerhalb der Regeln genehmigt wurden.
• Durchsetzungsquote bei Preiserhöhungen: Anteil der angekündigten Erhöhung, der nach der Verhandlung im Preis ankommt.

Diese Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie machen sichtbar, an welcher Stelle Regeln fehlen oder nicht gelebt werden. Die Wirkung einer Preiserhöhung zeigt sich zudem erst über mehrere Abrechnungsperioden, wer zu früh aufhört zu messen, sieht sie nicht.

Fazit

Steigende Kosten sind kein Grund für Aktionismus. Sie sind ein Anlass, die Mechanik zu prüfen: Wo entstehen Abzüge, wer entscheidet über Ausnahmen, womit argumentiert der Vertrieb. Preisdurchsetzung ist Mechanik, keine Magie. Sie verlangt Messung, Regeln und Disziplin im Alltag.

Wenn Sie prüfen möchten, wie sich die aktuelle Kostenlage in Ihren Preisen niederschlägt und wo zwischen Listenpreis und Rechnung etwas verloren geht, sprechen wir gern darüber. Wie wir bei der Preisdurchsetzung vorgehen, beschreibt unsere Leistungsseite. Ein Gespräch mit Resilient Value können Sie über die Kontaktseite vereinbaren.